Case Study: Anlagenbau in China

Anwendung des SingleOffice© Konzepts bei einem deutschen Anlagenbauer in Shanghai

Andere Länder, andere Sitten – von den Besonderheiten einer anderen Kultur und deren Auswirkungen auf die Geschäftswelt

Das Projekt

Ausgangspunkt des Projekts der mib Mittelstands- und Industrieberatung GmbH war die Anfrage eines deutschen Anlagenbauers in Shanghai. Trotz Qualitätsführerschaft in seiner Branche litt der Kunde unter den Symptomen einer unausgeglichenen Administration.

Situation bei Projektbeginn

  • Ungeduldige Kundenanfragen trotz Überstunden
  • Immer wiederkehrende Kommunikationsfehler zwischen Kunde, Vertrieb, Arbeitsvorbereitung und Produktion
  • Kunden drohen mit Konventionalstrafen

Bildhaft ausgedrückt: Das Produktportfolio spielte in der Championsleague, während die administrativen Prozesse noch in der Regionalliga steckten.

Die Lösung: Das „SingleOffice© Konzept“

Entwickelt aus den Ursprungsideen des japanischen TOYOTA Production Systems entwickelte mib eine Prozessgestaltung streng den Vorgaben aus Kundensicht folgend – ohne Berücksichtigung historisch bedingter Abteilungsgrenzen. Hierbei gilt es, die eindeutig definierten Regeln für einen Produktionsprozess in die einer Administration zu übersetzen.

Konkret heißt das: eindeutige Verantwortlichkeiten („process ownership“), Ausschaltung von Redundanzen, direkte Kommunikation, vollständiger Informationszugang für alle verantwortlichen Mitarbeiter, „Spielregeln“ bei Sonderfällen und Eskalationsszenarien. Dieses Zusammenspiel von Prozessen, Organisation, Verfahrensregeln sowie Einsatz geeigneter Werkzeuge bis hin zu einem prozessorientierten Layout („Fließprinzip“) bildet den Kern des SingleOffice© Konzepts.

Die Vorgehensweise
Zu Beginn führten die Berater der mib GmbH eine detaillierte Analyse durch. Dabei wurden Prozesse, Schnittstellen und Informationsflüsse durchleuchtet und bewertet. Im Anschluss an diese erste Phase definierte mib den weiteren Ablauf in exakten Teilschritten, inklusive einer Risiko-Analyse. Während des gesamten Projekts bewegten sich unsere Berater als Bestandteil der Kundenbelegschaft im operativen Geschäft. Denn im Gegensatz zu europäisch geführten Unternehmen ist es in Asien von besonderer Bedeutung, ein klares und eindeutiges Regelwerk für die Abläufe bis hin zu kleinsten Details der täglichen Geschäftsabläufe zu erarbeiten. Schon geringste Abweichungen der eigentlich bekannten Prozessschritte führen zum Abbruch der Tätigkeiten. Diese lokalen Besonderheiten bedingten ein besonders behutsames Vorgehen, auch um kein Projektmitglied des Kunden „das Gesicht verlieren“ zu lassen. Im Rahmen diverser Diskussionsrunden und Arbeitskreise wurde Schritt für Schritt ein gemeingültiges Regelwerk erarbeitet, welches allen Belangen der Geschäftsführung und Belegschaft Rechnung trug. Dabei war zu beachten, dass ein zielorientierter (=kritischer) Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kunden einzig im Vier-Augen-Gespräch zustande kam. Eine Diskussion in großer Runde wird zu eifrigem Kopfnicken bei allen Teilnehmern führen, welches jedoch nur als „habe verstanden“, nicht als Zustimmung interpretiert werden sollte.

Ergebnisse bei Projektende

  • Verringerung der administrativen Prozessschritte um 57 Prozent
  • Verkürzung der administrativen Durchlaufzeit von vier Monaten auf sechs Wochen
  • Kostenreduktion durch Konzentration auf das Wesentliche (aus Kundensicht)
  • Kurze Informations- und Entscheidungswege bei Problemen

mib GmbH
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