Die Leistung

Zuerst wurde eine zielgerichtete Prozessfluss-Analyse durchgeführt, durch die in kürzester Zeit die zentralen Schlüsselstellen zur Verbesserung der Warenverfügbarkeit identifiziert wurden.

Im Einzelnen waren dies

• Die Ermittlung der Produktionsaufträge beruhte zu einem großen Teil auf Forecast-Daten.
• Zu lange Durchlaufzeiten im Planungsprozess und Verdichtung von Kundenaufträgen.

Dies führte zu einer schlechten Warenverfügbarkeit aufgrund der Abweichung zwischen Forecast und den tatsächlichen Bedarfen. mib setzte unverzüglich Interimswerkzeuge ein, die zur Ermittlung von Produktionslosen auf dem Replenishment-System basierten. Der Produktionsprozess konnte hierdurch schon nach sechs Wochen stabilisiert werden. Nachdem der Kunde von der Wirksamkeit der Replenishment-Algorithmen überzeugt war, wurden diese in die existierende SAP-Landschaft integriert.

Die Vorgehensweise
Zu Beginn führten die Berater der mib GmbH eine detaillierte Analyse durch. Dabei wurden Prozesse, Schnittstellen und Informationsflüsse durchleuchtet und bewertet. Im Anschluss an diese erste Phase definierte mib den weiteren Ablauf in exakten Teilschritten, inklusive einer Risiko-Analyse. Während des gesamten Projekts bewegten sich unsere Berater als Bestandteil der Kundenbelegschaft im operativen Geschäft. Denn im Gegensatz zu europäisch geführten Unternehmen ist es in Asien von besonderer Bedeutung, ein klares und eindeutiges Regelwerk für die Abläufe bis hin zu kleinsten Details der täglichen Geschäftsabläufe zu erarbeiten. Schon geringste Abweichungen der eigentlich bekannten Prozessschritte führen zum Abbruch der Tätigkeiten. Diese lokalen Besonderheiten bedingten ein besonders behutsames Vorgehen, auch um kein Projektmitglied des Kunden „das Gesicht verlieren“ zu lassen. Im Rahmen diverser Diskussionsrunden und Arbeitskreise wurde Schritt für Schritt ein gemeingültiges Regelwerk erarbeitet, welches allen Belangen der Geschäftsführung und Belegschaft Rechnung trug. Dabei war zu beachten, dass ein zielorientierter (=kritischer) Dialog mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kunden einzig im Vier-Augen-Gespräch zustande kam. Eine Diskussion in großer Runde wird zu eifrigem Kopfnicken bei allen Teilnehmern führen, welches jedoch nur als „habe verstanden“, nicht als Zustimmung interpretiert werden sollte.

Die Leistung

Zuerst wurde eine zielgerichtete Kostenanalyse durchgeführt, durch die in kürzester Zeit die zentralen Positionen zur Optimierung der betriebswirtschaftlichen Lage identifiziert wurden.

Im Einzelnen waren dies:

• Falsche Warenbevorratung ohne Auftragsbezug
• Falsche Anreizsysteme für die Vertriebsaußendienstmitarbeiter
• Zu großzügige Räumlichkeiten in Lager und Administration

Dies führte zu einer wirtschaftlich kritischen Situation, die zu einer Liquiditätskrise führte. Zunächst wurde das Bestellwesen auf ein rein auftragsbezogene System umgestellt, gleichzeitig die „slow mover“ im Lagerbestand an Drittmärkte abverkauft. Büroarbeitsplätze wurden zusammengelegt, um eine fließende Kommunikation zu ermöglichen. Überflüssige Lager- und Büroräume wurden untervermietet. Das Provisionssystem im Vertrieb wurde stark erfolgsabhängig formuliert. Neue Märkte und damit Handelsprodukte konnten im Zusammenspiel mit der Geschäftsführung durch mib entwickelt werden.